事業承継のための“事業の磨き上げ”支援
支援内容の概要
プロフィール
加藤 敏幸
①成熟期の状態にある企業様の経営改善、②衰退期の状態にある企業様の再生と承継、に注力しています。
支援先の業界・規模：専門工事業 10人 ２億円
経営状況・課題
起きていた問題：“事業の承継”の進め方が分からない
クライアント様では、事業承継を①事業用資産の承継、②経営権（自社株）の承継、③事業の承継、の３つの視点で捉えていた。ところが、上記①および②を相談した専門家（税理士、弁護士）が上記③に対応してくれず、クライアント様は困っていた。
＜Before＞
＜After＞
改善ステップ1
真の問題の特定から解決につなげた
細部の原因や打ち手に飛びついたりやみくもに手を広げたりせず、問題の箇所を正確に特定するところから始めた。具体的には、①何を解決するのか（問題の設定）、②どこが悪いのか（問題箇所の特定）、③なぜ起こるのか（問題原因の究明）、④どうすればよいのか（解決策の立案）、という順序で真の問題の特定から解決につなげた。
改善ステップ2
相手の“行動スイッチ”を的確に押した
相手が自分の提案に対してどのような疑問や懸念、言い訳を示すかを先に考え、それに対する説得のロジックを組み立てた。具体的には、①なぜこの提案なのか（重要性）、②なぜ我が社なのか（必要性）、③なぜ今なのか（優先性）、④それをどのように行えばよいのか（実行可能性）、という順序で相手の“行動スイッチ”を的確に押した。
改善ステップ3
“意味のあるメッセージ”を抽出した
資料をまとめる際、“意味のあるメッセージ”を抽出することを心がけた。そのために、①見栄えのために複数の無意味なフレームワークを盛り込んだだけの“見せかけ型”、②機械的にフレームワークに情報を入れ込んだだけで意味のあるメッセージが欠落している“実況中継型”、③総花的でまとまりのない“ヤミクモ型”、に陥らないようにした。
成果
やるべきことが明確になり、“後継者が跡を継ぎたくなるよう事業を磨き上げよう”を合言葉に現経営者と後継者候補が一緒になって事業承継計画作りを行っている。
本件に関するお問合せ
プロフィール
①成熟期の状態にある企業様の経営改善、②衰退期の状態にある企業様の再生と承継、に注力しています。
経営状況・課題
起きていた問題：“事業の承継”の進め方が分からないクライアント様では、事業承継を①事業用資産の承継、②経営権（自社株）の承継、③事業の承継、の３つの視点で捉えていた。ところが、上記①および②を相談した専門家（税理士、弁護士）が上記③に対応してくれず、クライアント様は困っていた。
＜Before＞
＜After＞
改善ステップ1
真の問題の特定から解決につなげた細部の原因や打ち手に飛びついたりやみくもに手を広げたりせず、問題の箇所を正確に特定するところから始めた。具体的には、①何を解決するのか（問題の設定）、②どこが悪いのか（問題箇所の特定）、③なぜ起こるのか（問題原因の究明）、④どうすればよいのか（解決策の立案）、という順序で真の問題の特定から解決につなげた。
改善ステップ2
相手の“行動スイッチ”を的確に押した相手が自分の提案に対してどのような疑問や懸念、言い訳を示すかを先に考え、それに対する説得のロジックを組み立てた。具体的には、①なぜこの提案なのか（重要性）、②なぜ我が社なのか（必要性）、③なぜ今なのか（優先性）、④それをどのように行えばよいのか（実行可能性）、という順序で相手の“行動スイッチ”を的確に押した。
改善ステップ3
“意味のあるメッセージ”を抽出した資料をまとめる際、“意味のあるメッセージ”を抽出することを心がけた。そのために、①見栄えのために複数の無意味なフレームワークを盛り込んだだけの“見せかけ型”、②機械的にフレームワークに情報を入れ込んだだけで意味のあるメッセージが欠落している“実況中継型”、③総花的でまとまりのない“ヤミクモ型”、に陥らないようにした。
支援コメント
支援当初、クライアント様には“いきなり分析しにくい打ち手や原因から考えてしまう習性”、あるいは“原因と結果をごちゃまぜにして議論してしまう傾向”が見受けられました。つまり、“決め打ち”と“むだ打ち”の思考パターンに陥っていたのです。ところが、支援終盤になると、 ①何を解決するのか（問題の設定）、②どこが悪いのか（問題箇所の特定）へと思考を上流に引き戻すことができるようになってきました。今後新たな問題が発生しても“思考を上流に引き戻す”意識を忘れなければ、筋の良い問題解決を行うことができると思います。